Praktijkfiche Coördinatie

Wie heeft de dagelijkse leiding en hoe lang?

In een werkerscoöperatie liggen coördinerende taken niet automatisch bij een zaakvoerder of directeur. Bovendien is er een onderscheid tussen coördineren en beslissen. Coördineren is ervoor zorgen dat de activiteiten doelgericht en vlot verlopen. Dat is iets anders dan strategische lijnen uitzetten en beslissingen nemen.

Wie neemt het best welke coördinerende taken op? Hebben zij ook de beslissingsmacht? Wat zijn aandachtspunten op vlak van betrokkenheid en gelijkheid? De stappen en aandachtspunten in deze fiche helpen je op weg naar een eigen aanpak.

1. Bekijk verschillende coördinatiemodellen

Een paar veel voorkomende modellen

Werkerscoöperaties in binnen- en buitenland hebben verrassend veel verschillende coördinatiemodellen. Bijvoorbeeld:

  • Elke medewerker neemt een deeltje van de coördinerende taken op zich.
    Beslissingen worden gezamenlijk genomen.
  • Per coördinerende taak wordt een werkgroep in het leven geroepen.
    Sommige beslissingen kunnen door de werkgroep genomen worden, andere worden voorgelegd aan het geheel van medewerkers.
  • Zoveel mogelijk coördinerende taken worden bij zelfsturende teams gelegd.
    Beslissingen worden door het team genomen en gelden enkel voor dat team. Hierdoor blijft er een minimum aan coördinerende taken over op organisatieniveau.
  • Medewerkers nemen beurtelings de coördinatorrol op.
  • Een drie- à viertal medewerkers nemen coördinerende taken op als team (zoals bij werkerscoöperatie Levuur).
  • Een coördinator zorgt ervoor dat de dingen gesmeerd verlopen, maar heeft beperkte beslissingsbevoegdheden.
  • Een directeur en intermediaire kaders nemen coördinerende taken op en hebben ook veel beslissingsmacht (binnen de brede lijnen die de algemene vergadering en de raad van bestuur van medewerkers uitzetten).

‘Naar boven’ en ‘opzij’ delegeren

In elk van die modellen zijn twee dimensies van belang: taakverdeling en beslissingsmacht. De taakverdeling kan is over weinig of over veel mensen verdeeld zijn, de beslissingsmacht kan is klein of groot zijn. Het uitgangspunt in een werkerscoöperatie is dat de medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn.

Welke coördinerende taken wijzen jullie vervolgens toe aan één persoon, welke aan meerdere? Hoeveel beslissingsmacht is daar telkens aan verbonden? Je kan dit voor elke taak apart bekijken. Meestal tekent zich een model af, al is het maar om het niet te ingewikkeld te maken. De kwadranten in het schema hieronder zijn uitersten. Vele tussenvormen (bijvoorbeeld werkgroepen of comités) of een mix zijn mogelijk.

TAKEN:

BESLISSINGSMACHT:

 

verdeeld

 

geconcentreerd

groot Iedereen neemt een deel van de
coördinerende taken op waarbij
de persoon die de taak opneemt
ook beslissingsmacht heeft
Concentratie taken bij één
persoon met beslissingsmacht
klein Iedereen neemt een deel van de
coördinerende taken op maar
beslissingsmacht blijft collectief
Concentratie taken bij één persoon
maar beslissingsmacht blijft collectief

2. Maak een model op maat voor jullie werkerscoöperatie

Stap 1 – Een model kiezen of taken toewijzen

Een model kiezen

Zijn jullie pas gestart of in oprichting? Bespreek dan welk model jullie voorkeur geniet. Verdelen jullie de coördinatietaken liever over veel of over weinig mensen? Liever een grotere of eerder een kleinere beslissingsmacht bij diegenen die de taak op zich nemen? En de coördinerende rol naast een ’uitvoerende’ dagtaak of voltijds? Voor korte of lange duur? Vertrek van dit voorkeursmodel om een model op maat van je werkerscoöperatie uit te werken. Het blijft een model: je zal het regelmatig aanpassen en soms zelfs volledig herzien op basis van concrete ervaringen of veranderende omstandigheden.

Bestaan jullie al wat langer? Dan is het interessant om je werkerscoöperatie in het schema te situeren. Naar aanleiding van een evaluatie kan je je huidige model actualiseren: de taken over meer of juist minder mensen verdelen, en de beslissingsmacht vergroten of verkleinen.

Elke taak toewijzen

Je kan ook elke taak apart bespreken. Sommige coördinerende taken regel je misschien op een andere manier dan beschreven in het model. Of je kiest ervoor om twee modellen te combineren, bijvoorbeeld door een deel van de taken rechtstreeks bij een coördinator te leggen en een ander deel in werkgroepen te behandelen. Ook als je er nog niet uit bent welk model het interessantst is, kan je per taak nagaan wat jullie de beste aanpak lijkt.

Tijdens overleg kan je voorkeuren, argumenten en tegenargumenten oplijsten. Hieronder komen overwegingen en vragen aan bod die je op weg kunnen zetten.

Stap 2 – Bepaal wat de coördinerende taken zijn.

Strategische en politieke taken liggen bij de algemene vergadering of bij de raad van bestuur. Wat de overige taken betreft, kan je veel overlaten aan individuele medewerkers of informele afstemming op de werkvloer. Dat houdt je organisatie licht. Toch zijn er altijd een aantal coördinerende taken: taken die het best op een gelijkaardige manier verlopen binnen de hele organisatie en expliciet geregeld worden.

Welke taken zijn dat in jullie organisatie ? Hou rekening met onder meer:

  • Loopt de onderneming of een bestuurder/directeur het risico om gesanctioneerd te worden als gevolg van wettelijke verantwoordelijkheid?
  • Zijn er schaalvoordelen te behalen? (bijvoorbeeld bij de aankoop van materialen)
  • Komen de kwaliteit van de service, de kwaliteit van het werk of de efficiëntie in het gedrang wanneer medewerkers individueel handelen of enkel informeel afstemmen?

Voorbeelden van taken die over de hele organisatie kunnen geregeld worden:

Inhoudelijke en technische taken Intermenselijke taken Externe en wettelijke verantwoordelijkheden
 • Plannen
• Toezien op de uitvoering van taken
• Budgetten beheren
• Communicatie- en informatie doen doorstromen
• Externe communicatie
• Vormingen organiseren
• Medewerkers evalueren
• Aanwerving en ontslag
• Administratie van geldstromen
• Aankopen
• Nieuwe activiteiten, producten, partnerschappen en financiering zoeken (vooruitdenken)
• …
 • Kwaliteit van medewerkersparticipatie bewaken
• Vergaderingen faciliteren
• Conversatie vlot trekken wanneer ze hapert
• Meningsverschillen mogelijk maken
• Oog hebben voor de groepsdynamiek
• Knopen doorhakken wanneer de groep niet tot overeenstemming komt
• Bemiddelen bij conflicten
• …
 • Aanspreekpunt zijn voor leveranciers en partners
• Contracten afsluiten
• Relaties onderhouden met de overheid en publieke financieringskanalen
• De onderneming vertegenwoordigen bij geschillen
• Arbeidswetgeving toepassen
• Preventie en veiligheid bewaken
• …
Voorbehouden aan de algemene vergadering of raad van bestuur? NEE

Op niveau van individuele medewerkers of teams? NEE

 

 COÖRDINERENDE TAKEN

 

Stap 3 – Voorbereiding en uitvoering: iedereen iets, een werkgroep per taak, of alles bij één persoon?

De taken die je graag op het niveau van de hele organisatie op dezelfde manier aangepakt ziet, kan je verdelen over vele medewerkers, toewijzen aan een werkgroep of overlaten aan één iemand (een coördinator, directeur of facilitator).

Overweeg daarbij:

  • Is het zinvol dat mensen met verschillende meningen of posities zich over deze taak buigen?
  • Vergt de taak zodanig veel expertise dat maar één persoon de nodige competenties heeft?
  • Is de taak gevoelig, vertrouwelijk of persoonlijk van aard en ligt ze daarom het best bij één persoon? Denk aan persoonlijke problemen die een impact hebben op het werk, pesterijen of conflicten, individuele salarisonderhandelingen, een ontslag meedelen …
  • Zien veel medewerkers het zitten om elk een taak op te nemen? Is er iemand die graag een groter aandeel van de coördinerende taken op zich neemt? Hebben zij de gewenste competenties en houding?

Stap 4 – Beslissingsmacht toekennen … aan degene die uitvoert en voorbereidt?

Coördinerende taken voorbereiden, erover beslissen, ze uitvoeren: het hoeft niet bij dezelfde perso(o)n(en) te liggen. De beslissingsmacht kan bij de algemene vergadering of bij de raad van bestuur blijven. Je kan ze ook delegeren naar een werkgroep, een directeur/coördinator of de persoon die een bepaalde taak op zich neemt. Je kan de beslissingsmacht begrenzen door algemene richtlijnen of tot een bepaalde (financiële) grens.

Mogelijke overwegingen daarbij:

  • Moet er snel beslist worden?
  • Hoe belangrijk is de beslissing voor de toekomst van de onderneming?
  • Hoe belangrijk is het dat de beslissing gedragen wordt door de meerderheid van medewerkers?
  • Hoeveel interesse hebben medewerkers om mee te beslissen over deze taak? Hoe groot zijn de meningsverschillen?
  • Is het wenselijk dat één iemand de knopen doorhakt en eindverantwoordelijkheid draagt?
  • Is het contact met partners van die aard dat er onderhandelingen nodig zijn waarbij de hele organisatie zich onmiddellijk engageert?

Veel mogelijkheden. Enkele voorbeelden:

  • Nieuwe medewerkers aanwerven. Je kan dit overlaten aan het team dat een medewerker zoekt. Of je wijst de verantwoordelijkheid voor alle aanwervingen toe aan een permanent rekruteringscomité. Ook kan de directeur beslissen op basis van een voorstel van een ad hoc werkgroep. En misschien zijn er algemene richtlijnen, voorbereid door een tijdelijke werkgroep en goedgekeurd door de algemene vergadering.
  • Het kan logisch lijken dat de coördinator de vergaderingen voorzit of tussenkomt bij conflict. Maar er kunnen goede redenen zijn om hiervoor een andere persoon aan te duiden, met de nodige competenties en zonder machtspositie.

3. Bevorder betrokkenheid en gelijkheid

In een werkerscoöperatie moet je oog hebben voor de manier waarop mensen een coördinerende rol invullen. Vooral wanneer veel taken en beslissingsmacht gedelegeerd zijn aan één iemand of aan een beperkt aantal mensen. Want daar zijn ook risico’s aan verbonden: afhankelijkheid van enkele kernpersonen, ongelijke inspraak, elitevorming of afnemende participatie en betrokkenheid.

Hoe beperk je deze risico’s?

Beperk de duur van het mandaat

Zo voorkom je dat mensen vastroesten in hun coördinatierol en zorg je ervoor dat verantwoordelijkheid en expertise gedeeld worden. Wijs coördinerende taken voor een bepaalde tijd toe en verdeel ze daarna terug. Dit kan op spontane wijze, volgens een beurtrolsysteem of via regelmatige verkiezingen. Bepaal de duur van het mandaat ook op basis van de tijd die mensen nodig hebben om zich in te werken en een taak af te ronden.

Voorzie een kader en controle

De algemene vergadering en de raad van bestuur kunnen het kader (doel, richtlijnen, principes) waarbinnen de taak uitgeoefend wordt duidelijk uitzetten. Ze kunnen de coördinator(en) van dienst uitnodigen om te rapporteren en verantwoording af te leggen. De coördinatoren kunnen regelmatig geëvalueerd worden, ook door de medewerkers.

Zoek het juiste profiel

Wie een coördinatorrol opneemt, moet voldoen aan de verwachtingen die bij die rol horen. Welk soort coördinator heb je precies voor ogen? Een charismatische leider die anderen enthousiasmeert? Een bescheiden spelverdeler of facilitator die iedereen aan bod laat komen? Iemand die steunt op de kennis van anderen maar wel knopen durft door te hakken? Bepaal wat je wil op vlak van competenties, leiderschapsstijl (bijvoorbeeld dienend leiderschap, empowerend leiderschap …), mate van waardering voor de inbreng van anderen, zichzelf in vraag kunnen stellen …

Houding en competenties van de andere medewerkers

Je hebt het engagement van iedereen nodig om te voorkomen dat je te afhankelijk wordt van een kleine groep personen en om te vermijden dat zij de touwtjes naar zich toe trekken. De mate en de kwaliteit van participatie is daarbij cruciaal. Assertief zijn en snel ingrijpen ingeval van scheefgroei ook. Vorming kan helpen om te participeren en te controleren, en om coördinerende taken te kunnen delen. Wees ook alert voor de neiging om bepaalde taken als prestigieuzer of nuttiger te zien dan andere, als je gelijkwaardigheid belangrijk vindt.

Colofon

Deze praktijkfiche is een uitgave van Febecoop Adviesbureau. De andere praktijkfiches uit deze reeks vind je hier.

Auteur – Kristel Maasen (ULB)

Verantwoordelijke uitgever – Peter Bosmans – Febecoop Adviesbureau – Barricadenplein 1 – 1000 Brussel

Contact – kristel.maasen@gmail.com – 0474 101 696.

Expertises gelinkt aan deze case: