De Ploeg : un plan stratégique pour point de repère

De Ploeg, l’entreprise limbourgeoise de travail adapté, emploie une cinquantaine de personnes avec un handicap à l’emploi et accompagne les personnes peu qualifiées ou les chômeurs de longue durée dans leur recherche d’emploi. Pour que le coaching du groupe cible, la planification et l’encadrement se déroulent comme prévu, il est nécessaire de suivre un plan stratégique de bonne qualité. Steven Vandebroek, le directeur, nous explique comment il est arrivé à cette stratégie et évite qu’elle ne tombe aux oubliettes.

En général, les entreprises revoient leur stratégie à un tournant de leur existence. Était-ce le cas pour vous ?

« Nous venions de mener une réflexion sur le fonctionnement du conseil d’administration. Nous avions donc aussi défini où nous voulions aller et comment nous allions concrétiser les objectifs avec le conseil d’administration. Pour moi, ces objectifs étaient clairs, mais au niveau du conseil, on ne savait pas clairement quelles étaient les pistes choisies pour l’avenir. Afin d’éviter que l’on fasse deux fois le même travail, j’ai décidé que nous devions y réfléchir ensemble. »

Élaborer une stratégie, n’est-ce pas un travail à réaliser en interne ? Pourquoi faire appel à un accompagnateur externe ?

« Nous avions tout d’abord besoin d’une personne pour nous accompagner tout au long du processus. Car si vous devez vous en occuper vous-même, vous ne pouvez pas vous concentrer pleinement sur le contenu. Il est par exemple plus facile pour un accompagnateur externe d’examiner la planification que pour une partie impliquée. En outre, celui-ci dispose de la connaissance et de l’expérience nécessaires pour savoir comment vous devez aborder le processus. Et il apporte un regard nouveau sur votre activité. »

Comment avez-vous procédé ?

« Febecoop nous a proposé une excellente méthode de travail : nous avons composé des groupes de travail comprenant des membres du personnel et des administrateurs. Cinq membres du personnel et cinq administrateurs s’étaient portés candidats. De cette manière, nous avons pu rapprocher le volet opérationnel du volet stratégique, ce que nous recherchions. Ces deux volets se sont enrichis mutuellement. Les conclusions qui sont ressorties de ces groupes de travail ont été intégrées dans les lignes directrices. »

Que vous a apporté ce processus ?

« Tout d’abord, un excellent plan stratégique – un avis que partage notre conseil d’administration. Beaucoup d’administrateurs sont actifs dans le secteur des soins de santé mentale et, pour eux, c’est une nouvelle façon de travailler. Le plan comprend huit lignes directrices. Elles ne sont pas neuves, ce sont celles que j’avais en tête. Mais, désormais, elles sont correctement structurées et formulées. “De Ploeg est un acteur influent de l’entretien écologique des espaces verts” est par exemple notre première ligne directrice. Ainsi, nous affirmons que nous voulons consolider notre marché existant et nous adresser, de manière proactive, à de nouveaux marchés. Une autre ligne directrice nous aide à faire bouger les choses : “faire des choix éclairés en ce qui concerne les palettes : refus ou prise en charge totale”. Quand notre activité relative aux palettes sera relocalisée dans les nouveaux locaux du client d’ici quelques mois, nous clôturerons ce chapitre. »

Comment évitez-vous le principal piège, à savoir que le plan prenne de la poussière dans le tiroir d’un bureau ?

« C’est en effet une priorité. Le plan est bien soutenu et la plupart des collaborateurs ont ses grandes lignes en tête. Mais, de temps en temps, il faut s’arrêter et dresser un état des lieux. Sommes-nous sur la bonne voie ou devons-nous consentir à plus d’efforts ? En prévoyant des évaluations intermédiaires et en suivant les progrès, chacun dispose d’une situation claire et transparente. Et le plan devient un point de repère pour tout le monde. »