Wendbaarheid als strategie in een steeds snellere wereld

12/05/2021

Vijf vragen aan Filip Vanlommel van De Winning

Portret Filip Vanlommel
Filip Vanlommel, directeur van De Winning

Een sterke strategie tot stand brengen in een sociale onderneming is best een arbeidsintensief proces. Daar staat tegenover dat zo’n onderneming heel veel te winnen heeft bij een goede aanpak van dat proces. We peilden naar de ervaringen van Filip Vanlommel, directeur van De Winning. “Je moet het proces boetseren op maat van je eigen organisatie.”

De Winning is een groep van sociaal inclusieve ondernemingen die bijna 500 mensen tewerkstellen en begeleiden met diensten in natuur- en groenbeheer, duurzame landbouw en voeding in de korte keten, en duurzame horeca. Daarbij horen ook vijf bistro’s die het lekkers van het veld, de keuken en de bakkerij serveren en een bedrijf gespecialiseerd in ecologisch ontwerp, aanleg en onderhoud van bedrijfsomgevingen.

Om zo’n veelzijdig schip op koers te houden, is een stevige strategie nodig. De Winning deed daarvoor in het verleden al eens beroep op de adviseurs van Febecoop. Naar aanleiding van dit interview nam directeur Filip Vanlommel ook ons net verschenen handboek Strategisch plannen in de sociale economie door, want daarover gaat de eerste vraag.

1. Welke passages uit het handboek zijn in jouw ogen en vanuit jouw ervaring cruciaal?

Filip Vanlommel: “Een van de eerste tips die ik tegenkwam was al belangrijk: ‘Strategische planning is maatwerk.’ De omvang van je organisatie, de maturiteit ervan, de sector waarin je actief bent … dat speelt allemaal een rol. Wat voor de ene organisatie werkt, werkt daarom niet voor de andere. Je moet het proces dus boetseren op maat van je eigen organisatie. Hoe dan ook zitten er in het boek veel handvaten. En ook niet onbelangrijk: er wordt toch een bepaalde volgorde aangehouden. Op dat vlak vind ik de uitspraak “Culture eats strategy for breakfast” heel relevant – je kan een geweldige strategie over participatie gaan uitschrijven, maar die zal falen als de genen van je organisatie in wezen hiërarchisch zijn. Dus respecteer de logica: begin bij je missie, visie en waarden en kijk vervolgens naar je strategie.”

Groenbeheer, duurzame landbouw of voeding: elke activiteit van De Winning staat in het teken van een betere wereld.

2. Welke ervaringen hebben jullie daarmee bij De Winning?

“Wij werken gewoonlijk met strategische periodes van vier of vijf jaar. Wij vertrekken altijd van onze missie en visie, ‘Samen groeien en ondernemen voor mens en milieu’: is dat nog steeds onze bestaansreden of zijn we een andere richting aan het uitgaan? Nu, het zou gek zijn om elke vier jaar van missie te veranderen en dat doen we dan ook niet, maar ik vind het wel nodig om de vraag te stellen. Zo zijn we erachter gekomen dat we ons in het verleden vooral richtten op tewerkstelling voor personen met een afstand tot de arbeidsmarkt, terwijl we nu meer de combinatie maken met onze activiteiten en hoe we daar een bijdrage kunnen leveren aan een betere en duurzamere wereld.”

3. Bij het maken van jullie vorige strategische plan deden jullie een beroep op Febecoop. Waarom vonden jullie dat nodig?

“We hadden toen een missietekst waarin we ons moeilijk konden vinden. Die tekst was zeer uitgebreid en complex, hij kwam voort uit de periode van de kwaliteitshandboeken. Onder begeleiding van Febecoop hebben we die toen onder de loep genomen. Al snel kwam de noodzaak bovendrijven om ook onze cultuur te omschrijven en eventueel onze organisatiestructuur aan te passen. Onze cultuur hebben we uiteindelijk beschreven in een longlist van 43 en een shortlist van 20 tastbare principes, dat was heel boeiend. We hebben die principes vertaald naar de manier waarop we beslissingen nemen, vergaderen, communiceren, samenwerken en betrokkenheid creëren, klantentevredenheid nastreven en  duurzaamheid inbouwen … Vervolgens hebben we onze reden van bestaan in een krachtige zin vertaald zodat we er makkelijk over kunnen communiceren.”

Wat gebleven is, is dat we de oefening maken met grote betrokkenheid om het doorheen de hele organisatie doorleefd te krijgen

4. Wat hebben jullie daaruit behouden en veranderd bij het maken van de huidige strategie?

“Bij het vorige planningsproces zijn we vertrokken van de DESTEP-methode (analysemodel met zes invalshoeken: demografisch, economisch, politiek-wetgevend, ecologisch, sociaal-cultureel en technologisch, nvdr). Terwijl we deze keer op een iets andere manier gewerkt hebben: we zijn iets meer vertrokken vanuit de ‘value proposition’. Wat zou de klant willen? Waar wordt die gelukkig van? Wat zijn zijn minimale verwachtingen? Verder hebben we ons gebaseerd op een marktonderzoek. En op de vorige strategie uiteraard, wat daarvan overeind is gebleven wat niet. Wat gebleven is, is dat we de oefening maken met grote betrokkenheid om het doorheen de hele organisatie doorleefd te krijgen.”

5. Tot slot: wat brengt de toekomst op het vlak van strategie?

“We blijven werken met strategische doelstellingen op vier of vijf jaar, maar daar acties aan koppelen doen we niet meer voor elk jaar van het plan. De omgeving evolueert namelijk zo snel dat acties soms niet meer relevant zijn. Daarom leggen we de acties jaar per jaar vast en die evalueren we per kwartaal. We hebben nu dus een actievere en flexibelere opvatting. De wereld wijzigt steeds sneller, de vraagstukken worden complexer en groter, dus die wendbaarheid en veerkracht hebben we echt nodig.”


Meer weten over strategie?

Bekijk de inhoud van ons boek ‘Strategisch plannen in de sociale economie’ of lees het hoofdstuk ‘Hoe begin je aan een traject van strategische planning’.